（一）运维团队
运维团队的建立应该以合同约定为基础，按照约定的服务方式、服务内容、服务标准以及当前的组织状态来建立运维团队。
运维项目成本中，人员费用是主要的组成之一，所以人员的数量和质量直接影响项目成本，有些供方通过减少人员数量、增加人员复用、降低人员质量来降低项目成本。
减少人员数量会导致服务团队承担更多的工作，对团队成员的质量要求更高，否则工作很难达到合同约定的服务标准，如果合同明确约定人员数量的，“减少人员”对于供、需双方而言，从需要承担的法律风险及其后果来看，性价比并不高。
增加人员复用和降低人员质量可以在特定条件下实施，建议实施之前获得需方的同意。
建立运维团队应该考虑的内容
1）服务方式：远程支持、现场服务、驻场服务
在远程支持和临时性现场服务中，服务人员的管理是供方管理，通过合理的组织分工，可以实现人员复用最大化。
在驻场服务中，服务人员的管理是供方+需方管理，合同中对人员的数量和资质有明确要求的，很难实现人员复用。
2）服务内容及标准：服务对象所涉及的专业领域、服务类别、交付方式及交付成果、服务级别、服务时间及频度
关于服务内容和服务标准，参考组织级的运维服务目录（IT运维01：服务目录）进行归类，原运维服务目录中存在未涉及或服务标准不一致的，应按照组织的服务目录管理制度进行添加和修改，直至达到与项目技术要求一致，并编制项目级的服务目录，作为运维项目实施和编制操作规范的依据之一。
3）服务人员：人员数量、学历及其专业、技能证书
人员的数量和资质应该按照合同约定执行，建立运维团队人员名册及档案，人员档案建议包括身份证复印件、学历证书复印件、技能证书复印件、个人简历、无犯罪证明和健康证（有些行业需要）、与组织签订的保密协议及各种承诺书。
建立人员档案的目的是便于供方管理和需方审查。
运维团队的角色
1）管理人员
基层管理人员实际上就是组织的眼睛，一只眼睛盯着员工，并带领员工完成工作任务，另一只眼睛发现问题，提出改进需求，所以对基层管理人员的选用，往往会有更多的考量，引用一下南州翁遗训，掌握了大原则就不会太跑偏。
立庙堂为大政，乃行天道，不可些许挟私。秉公平，踏正道，广选贤人，举能者执政柄，即天意也。是故，确乎贤能者，即让己职。于国有勋然不堪任者而赏其官职，乃不善之最也。适者授官，功者赏禄，方惜才也。
以上这段话基本都是字面意思，很容易理解，选拔和任命管理人员可以作为参考，一个人只有在合适的位置上才能发挥最大的作用。
但是，选用的管理人员必须与组织保持同步，即目标一致，否则组织建设就成了“笑话”。如果把组织比喻为党，团队比喻为军队，那么党能否指挥枪就决定了组织能走多远，推荐一本超级“励志”的书→《中华苏维埃共和国史》，哪一位高管的发家史能比得上这个。
从运维管理角度来讲，管理人员至少应该包括以下职责：
按照企业的要求管理运维团队，履行合同约定的服务标准；
根据成本目标控制项目成本，
与组织保持沟通，开发需方的真正需求，提升项目附加价值；
协助运维人员建立能力提升规划，提升运维团队整体能力。
2）团队骨干
任何团队都需要骨干，士官能做的事情军官不一定能做，骨干能做的事情管理者也未必能做，举个例子一看就懂，没有走过万里长征的红军，哪儿来的百万解放大军，“红军”就是你要选择的骨干，即忠诚，又会打。
3）操作人员
操作人员通常从事日常重复性工作，这类工作需要编制规范性文件用于指导、规范日常工作，例如操作规范、过程文档的模板等，结合常态化的培训工作，不断提升操作人员的技术水平，在满足岗位需求的前提下，进行能力提升规划，从而提高基层员工与组织的粘合度。
运维团队能力评估
对运维人员进行能力评估，评估的目的是确保运维人员的能力满足服务需求，通过评估不仅能够获取团队成员当前的能力状态，还能确定人员的岗位职责分工，辅导制定未来的个人能力提升计划，以及为组织整体能力的提升提供参考数据。
1）评估步骤
建立评估小组，评估小组由组织的骨干人员组成，一般为临时性组织。
确定评估办法，根据组织的运维服务能力管理计划确定人员能力评估办法，对人员的服务能力划分等级，确定评估标准。
人员能力调查，根据评估标准编制人员能力调查表。
能力评估报告，根据调查结果输出能力评估报告。
人员能力调查表可以是这样↓↓
人员能力调查表也可以是这样↓↓
运维团队的主要任务
关于运维团队的主要任务，我觉得以下两个方面比较重要：
一方面是运维服务合同的履行，通过履行过程和交付结果展现了组织服务的标准化和专业化，打造组织的服务品牌。
另一方面是组织与需方信息传递的纽带，通过挖掘需方的真实需求，提升运维项目的附加价值。
（二）运维工具
运维工具是什么？为什么使用运维工具？可以参考选择IT运维工具，拒绝裸奔！，至于运维工具怎么用？还是参考度娘吧。
在运维服务实施前，关于运维工具我们需要做的一些事情：
内部沟通协调部署所需硬件的配置和采购、部署条件及所需的资源等。
根据采购计划编制部署实施计划，明确人员职责分工。
与需方沟通运维工具的部署环境、功能实现、对系统的影响以及部署实施计划等是否符合需方的要求。
利用已有环境或参考操作手册组织针对运维工具的培训，确保操作人员已经了解运维工具的部署情况、需方的功能需求与功能实现的差异等基本情况。
带上“两册”进场→操作手册和用户手册，运维工具维护人员可以通过操作手册进行日常管理和维护的操作，运维服务人员或者客户可以根据用户手册操作系统的功能。
部署完成之后记得进行系统备份。。。。。。
（三）备品备件
一般情况下，需方会明确备品备件的响应和管理要求，此时，供方按照要求执行即可，如果备品备件的管理要求不够明确时，我们应该考虑以下问题：
备品备件的现场管理和非现场管理。
备品备件的供应商及响应时长。
备品备件的操作使用。
备品备件的管理（领用、使用、维修、异常损耗）。
备品备件的配置计划。
备品备件的管理直接影响了响应速度，当日响应、下一个工作日响应、下一自然日响应，还是N日响应。
（四）运维资料
应急预案
应急预案的作用是提高团队预警和应对突发事件的处理能力，新项目、新系统、新设备、新环境都有可能出现应急事件，作为一个专业的运维服务团队，应急事件发生时，管理人员是否知道何时启动应急预案，应该提供哪些支持，运维人员是否熟悉先期处置的内容以及备品备件的使用规则，相比“无头苍蝇式”的逐个打电话和“一问三不知”，规范、有序、高效的处理突发事件会不会为我们的运维服务工作提高一个层次。
制定应急预案之前，应该进行运维服务风险分析，针对不同的风险提出相应的风险对策，并根据风险危害的性质和影响范围，对潜在风险进行分级管控，分级管控可以根据不同的风险提供更多的资源支持，同时也减少没必要的资源浪费。
方案编制完成后，应该组织团队成员进行方案演练，并形成演练记录，编制方案是为了指导运维人员的运维工作，组织演练是学习和熟练的过程，总不能等到事情发生了，让客户等等，我们先查查文件。
操作规程
操作规程主要是对服务内容标准动作的固化，让运维人员了解什么工作该怎么做、做成什么样，操作规程的内容应该覆盖所有维护对象，并对维护工作要点、流程、周期以及输出成果进行详细说明，作为操作人员的工作指导手册。
我的操作规程有以下内容：↓↓
文档范本
服务过程记录和服务报告的范本文件为运维工作提供统一的交付成果，确保基础数据的完整和真实有效，没有模板的结果有两个：一个是交上来的文件“千奇百怪”，另一个是压根就不做了，统一模板的好处就多了，标准化管理、监督工作完整性、为数据分析提供基础数据等。
分享个IT运维服务报告目录↓↓
再分享个巡检记录范本↓↓
（五）结语
团队管理主要是对人的管理，人们常说：有人的地方就有江湖，好在运维的“江湖”基本都是技术，少了许多（或者说简单了许多）八面玲珑和尔虞我诈，但是，却多了许多一丝不苟，复杂的问题简单不了，简单的问题也简单不了，这就是搞技术的特点。
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/M-peHdZaIz4jihN0kidClw
